运营商转型的突破口之增值业务
运营商如何才能转型成为一个出色的综合信息服务提供商？笔者认为，转型中的电信运营商首先要明确自己要提供哪些信息服务。金融信息还是工业方面的信息？是一般的新闻信息，还是娱乐的信 息？将要提供的信息定位好了之后，根据需求来改变公司的组织架构、人员组成、IT支撑等。如果要提供金融信息，公司里有没有了解资本市场运作、股票市场运 作以及银行业务的人才就成为了一个管理层不得不考虑的问题。只有真正理解了这些才能提出作为金融信息服务提供商要具备哪些条件，要提供哪些业务。
综合信息服务提供商 要做好业务战略定位
对于未来将要提供的业务，运营商必须有一个明确的战略定位。在向综合信息服务提供商转型的过程中，运营商不可能提供所有的信息服务。运营商必须明确 哪些方面的信息服务是自身擅长的，哪些信息服务是需要与合作伙伴合作的。在这个定位的基础上，运营商再据此培养这方面的人才，并利用现有的机构来支撑其发 展。如果只是泛泛地谈“综合信息服务提供商”的话，实施起来会有一定的难度。所以先要有这样一个清晰的战略方向，界定哪些业务是竞争对手-不管行业内还是 行业外 -都是无法匹敌。
在业务战略定位的问题上，我们可以看看移动梦网的发展。无线增值业务的商务模式的最初创造者是NTTDoCoMo。NTTDoCoMo的i- mode采取“20/80”分成的商务模式，运营商搭建一个增值业务平台，所有的应用让CP、SP来做。“移动梦网”是在i-mode的基础上做了一些本 土化的调整，本质的商务模式并没有改变。中国移动已经是市场规模非常大的公司，在业务的设定上肯定要设一个门槛，因为巨大的管理成本将使得规模较小的业务 很难盈利，所以这样的业务就应该尽可能放开，让尽可能多的增值服务提供商参与其中，做大这块蛋糕。
做综合信息服务提供商要注重渠道打造和控制
运营商的核心价值是在对用户需求理解的基础上，通过整合渠道，把客户在通信、信息方面的需求以最低廉的成本得以实现。运营商只要做好这一点，就不会 被任何人取代，不管内容是运营商自己产生的还是第三方产生的。运营商要充分整合各方资源，使各方在运营商的平台与框架下，提供具有核心价值的内容来帮助电 信运营商实现自身的价值。
国美现在是国内最大的电子产品零售商，但国美并不生产任何电子产品，其巨大商业价值是在其对渠道的控制上体现的。运营商必须认识到自己的核心价值在 哪里，这是最关键的，不是核心价值的部分要尽量放开让别人来做。运营商要做产业价值链的主导者，运营商并不一定有能力保证产业链每个环节所有的的企业都能 够实现盈利。但是在每一个价值链核心的环节，一定要有一大批赚钱的公司，这个价值链才能越做越大。如果价值链上核心的环节很少有公司赚到钱，利润都被运营 商赚去了，那么就没有市场参与者了，这个市场可能就会瓦解。
做综合信息服务提供商 必须转变自身角色
正如上文所述，电信运营商要做信息服务提供商，并不等于要参与到所有的内容和应用的创造与运营当中，运营商对应用或内容的生产肯定有其局限性，这毕 竟不是运营商的主业。做“综合信息服务提供商”要求运营商必须转变自身角色。其中非常重要的一点就是，无论是应用还是内容，只要是通过运营商的管道和平台 提供的，运营商就必须对所提供的业务在品质、功能上做出承诺。
就像一个汽车厂家，宝马或者奔驰出品一个高端产品，用户购买其品牌的车，任何一个零件出了问题，用户并不会去找生产零件的厂家，而是去找宝马或奔 驰。从这个角度来讲，运营商必须从根本上认识到，无论内容和应用是不是自己产生的，哪怕是自己组织放在自己品牌下销售的，都必须有能力对其进行监控，在出 现问题的时候有能力找到其源头。广大用户根本搞不清楚也并不关心自己使用的增值业务是谁产生的、谁传播的，他最终是从运营商那里获得服务的，有问题的用户 肯定要找运营商。
数据业务产品 要整合终端、业务和网络
数据业务跟原有的通信业务的最大区别就是数据业务要整合终端、业务和网络才能形成一个产品。2G时代，使用者本身就是内容的提供者，运营商只要提供 一个通道就可以。在3G时代，运营商必须把终端、业务和网络充分整合起来，完整地提供给用户，而且还要对用户承诺对提供的一切业务和应用负责，用户才会放 心使用。跟韩国和日本相比，中国2G、2.5G的数据应用没有那么成功，其中一个主要原因就是这三者没有实现有机地结合。
当然，业务、终端与网络有机地结合，形成一个产品推给用户是一件非常艰巨的事情。日本、韩国以及一些欧美的电信运营商在推一个业务或应用以前，大多 会提前定制相应的终端，在内部整合一些下游的内容服务提供商CP、SP，充分利用整个产业链的强大协同力量共同推广这项业务。SPRINT推 PictureMail即拍照邮箱业务时，首先定制终端，然后推广告，最后通过各种办法让大家互传，结果取得了巨大的成功。我国的彩信业务至今不成功的一 个很大原因就是终端支持不够，同一个图片在不同厂商、型号手机中的效果并不相同，两大移动运营商又不能互联互通。因此，整合终端、业务和网络，才能形成一 个具有活力的产品。
加强内容的管控 保证政策稳定性
2G时代的语音业务占较大比重，这就意味着在未来推3G业务的时候运营商将面临巨大的挑战。目前，运营商不但要做大还要做强，从做强的角度讲中国的 电信运营商还有很多工作要做。要成为一个强大的世界级电信运营商，首先要对在自己网络上提供给用户的所有产品承担一定的管理责任，因为用户相信的不是 CP、 SP，而是提供服务的运营商的品牌，所以，在这方面的管理能力应该越来越强。
电信运营商必须明确自己最主要的功能是通信运营。运营商可以做信息服务提供商，但是如何定义信息服务提供商？是自己生产这些应用和内容，还是仅仅起 到一个 “编辑”、一个“管理者”的作用？运营商必须界定清楚自己运营哪些业务和应用，让合作伙伴运营哪些业务和应用，还要清清楚楚地跟所有的合作伙伴讲明白，而 且这些政策必须长期稳定。基本架构搭好以后，基本管理原则应在一个相当长的时间内保持不变。如果运营商对增值业务的管理政策不确定，风投等来自资本市场的 支持就很难保证，造成的后果很可能是制约了增值业务的大量创新。
自己不能够做的坚决放开让别人来做的前提是能够管控，即让合作伙伴在可管理范畴内发挥最大的作用，不能违反国家的政策法规，不能损害消费者的利益， 不能损害运营商的品牌。在这个前提下百花齐放、百家争鸣，用户规模越大越好，这样至少可以增收流量费，还可以通过合作伙伴让用户黏在自己的网上，而不是黏 在其它的网上。
向综合信息服务提供商转型，运营商面临全面的变革
当然，除了增值业务方面的问题，我们不得不承认的是面对组织架构、流程以及人员等方面的现状，运营商要全面实现向综合信息服务提供商的转型将面临着 巨大的挑战与压力。从埃森哲为中国运营商所做的多个咨询项目的经验来看，单从IT支撑方面来讲，要做的改变就非常大，而涉及到企业“绩效底蕴”的核心方面 的企业组织架构、人力资源配置、企业文化等问题就更大了。
总之，电信运营商并不是为了转型而转型，运营商转型的一个重要目的是通过对自身的全面变革而具备卓越绩效企业的各种素质，以适应日益激烈的市场竞争。对企业的诸多方面进行全面的变革正是摆在所有运营商面前的一个重要课题。
